Nel contesto della creazione di un “minimum viable product” (MVP), viene evidenziata la sfida che tale concetto pone alle convenzionali idee di qualità. Mentre i moderni processi produttivi sottolineano l’alta qualità per migliorare l’efficienza, la prospettiva in una startup, spesso ancora incerta sulla conoscenza del cliente, suggerisce una definizione variabile di qualità. Spesso un MVP percepito come “di bassa qualità” può comunque contribuire alla costruzione di un prodotto di alta qualità, offrendo un solido fondamento empirico per sviluppi futuri.

Attraverso esperienze come quella di IMVU (Startup in cui Eric Ries è stato un co-founder), si sottolinea l’importanza di mettere alla prova le proprie ipotesi con l’MVP e di essere pronti a superare gli standard professionali tradizionali per favorire il processo di apprendimento convalidato. Viene evidenziato che, pur adottando un approccio snello, è essenziale evitare una negligenza indiscriminata, poiché alcune categorie di problemi di qualità potrebbero ostacolare il processo di apprendimento e richiedere un’attenzione accurata.

Nel panorama di ingegneri, designer e marketer, abili nell’ottimizzazione, le pratiche di miglioramento incrementale risultano efficaci in un contesto aziendale tradizionale. Tuttavia, tale approccio non si adatta alle startup, le quali, se stanno sviluppando qualcosa di sbagliato, non ottengono risultati significativi ottimizzando il prodotto o il marketing. Le startup devono misurare il progresso sulla base di un criterio rigoroso: la prova che un business sostenibile può svilupparsi attorno ai loro prodotti o servizi. Questa valutazione richiede predizioni chiare e tangibili fatte in anticipo.

In assenza di tali previsioni, le decisioni relative a prodotti e strategie diventano più complesse e dispendiose in termini di tempo.Tale situazione emerge spesso nella pratica consulenziale, in cui startup ritengono che i propri team di ingegneria “non lavorino abbastanza duramente”. Tuttavia, il problema radicale non risiede nella mancanza di talento, energia o impegno del team, ma nella modalità decisionale dell’intera azienda. Una modalità che spesso vede un ciclo discendente iniziare quando i risultati attesi non si materializzano, portando a una maggiore specificità nelle iterazioni successive, rallentando il processo di pianificazione e generando cambiamenti nel personale.

La mancanza di chiara conoscenza dei clienti, la costante mole di richieste di nuove funzionalità e la gestione di ogni nuova intuizione come un’emergenza, portava a interruzioni costanti e a una mancanza di comprensione sulla rilevanza di tali modifiche per i clienti. Nonostante le continue ottimizzazioni, i risultati aziendali possono essere costantemente mediocri.

I “learning milestones” vengono presentati come un modo per evitare questa spirale negativa, sottolineando che spesso il problema non è la mancanza di impegno, ma l’attuazione disciplinata di un piano senza senso.

Bisogna fare attenzione a non affidarsi a metriche sbagliate, indicatori delle vanità, per guidare le azioni da intraprendere. Questa tentazione porta i manager a utilizzare trucchi teatrali dell’ultimo minuto per migliorare le cifre generali, invece di concentrarsi sull’edificazione di un business sostenibile. Le “vanity metrics” tradizionali usate per giudicare le startup sono considerati pericolosi, e la contabilità dell’innovazione ci invita a resistere alla tentazione di utilizzarli.

il concetto di “pivot” o “perseverare” si riferisce alla decisione cruciale che un’imprenditoria startup deve affrontare dopo aver completato il ciclo di Build-Measure-Learn.

Pivot (Cambiare Direzione): Se durante questo ciclo emergono prove che una delle ipotesi chiave del piano iniziale è falsa o che il prodotto/servizio non sta ottenendo l’adozione desiderata, la startup deve considerare un “pivot”. Un pivot implica un cambiamento significativo nella strategia, che può coinvolgere la modifica del prodotto, del mercato target o del modello di business. L’obiettivo è di adattarsi alle nuove informazioni e trovare una direzione più promettente per il successo.

Perseverare (Persistere): Se, d’altra parte, il ciclo dimostra che la startup sta facendo progressi significativi, sta ottenendo una valida adozione del prodotto e sta imparando in modo approfondito dagli utenti, allora potrebbe essere il momento di perseverare. In questo caso, la startup continua sulla strada iniziale, cercando di migliorare e ampliare il prodotto sulla base delle risposte e delle esigenze del mercato.

L’obiettivo principale è minimizzare il tempo impiegato nel ciclo Build-Measure-Learn, in modo che la startup possa adattarsi rapidamente alle dinamiche di mercato e alle risposte degli utenti.

L’approccio Lean Startup incoraggia una mentalità flessibile e adattabile, in cui la priorità è il rapido apprendimento piuttosto che la rigidità nell’attuazione di un piano originale che potrebbe essere basato su supposizioni errate. Questo approccio consente alle startup di essere più agili e di massimizzare le possibilità di successo nel lungo termine.